中國的乳業(yè)行業(yè)正在面臨著重大挑戰(zhàn)。
由于進(jìn)口大包粉的沖擊，近年來，國內(nèi)奶牛養(yǎng)殖業(yè)跌入低谷期，倒奶、殺牛現(xiàn)場不時上演，西部牧業(yè) 、原生態(tài)牧業(yè)和現(xiàn)代牧業(yè)等上市公司也紛紛陷入連續(xù)虧損境地。
伴隨著近些年中小牧場的不斷退出，奶牛數(shù)量的銳減，意味著原奶的基礎(chǔ)體量比原來收縮了50%多，這對于一個行業(yè)來說，整個根基變得不穩(wěn)。乳業(yè)的上游奶源供給事實(shí)上已經(jīng)出現(xiàn)危機(jī)。
近幾年，隨著蒙牛、伊利國際化布局，以及進(jìn)口奶粉在中國市場份額的增長，國內(nèi)乳業(yè)上下游都存在巨大競爭壓力。這導(dǎo)致的直接后果是進(jìn)口奶、進(jìn)口奶粉在中國市場持續(xù)增加，本土大量中小牧場退出產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。
奶源危機(jī)
自2008年以后，國內(nèi)乳企都在自建、自控奶牛養(yǎng)殖牧場，雖然從源頭上保證了奶源品質(zhì)，但同時也讓不少企業(yè)背上較重的財務(wù)負(fù)擔(dān)，輝山乳業(yè)危機(jī)就是較好的注腳。
為此，業(yè)界不斷思考，乳企如何能夠在用較少資金的情況下，較大程度地撬動養(yǎng)殖行業(yè)崛起，從而起到“一兩撥千金”的作用。
現(xiàn)代牧業(yè)、輝山乳業(yè)類似的全產(chǎn)業(yè)鏈乳企，養(yǎng)殖頭數(shù)達(dá)到了20萬頭，當(dāng)然這些乳企資本驅(qū)動做得也非常好。但隨著整體快速推進(jìn)，其實(shí)整個行業(yè)進(jìn)入了一個分化階段，就是上游的中小牧場在大量退出，大型牧業(yè)巨額虧損。
三聚氰氨時，是上游的奶源品質(zhì)不好。現(xiàn)在，品質(zhì)好了，養(yǎng)牛的卻在減少，或者養(yǎng)牛的都在虧損。這影響到了產(chǎn)業(yè)的根基，發(fā)展出了問題。
當(dāng)一個產(chǎn)品依賴進(jìn)口的時候，那價格就容易出現(xiàn)大幅上漲。現(xiàn)在雖然蒙牛、伊利、光明品牌做得非常好，但中小牧場在退出、大型牧業(yè)在巨額虧損，如果產(chǎn)業(yè)鏈條持續(xù)不下去，上游的奶源出現(xiàn)短缺，又會回到中國乳業(yè)2000年前后的狀態(tài)，歷史又一個輪回，全國上下高喊得奶源得天下，卻也得花巨資和時間重新建立奶源。
沒有奶源，乳粉、牛奶就沒有原料，不可能大部分、長期依賴進(jìn)口。從農(nóng)業(yè)角度講，這是一場巨大的危機(jī)。所以今年1月，由農(nóng)業(yè)部等五部委共同發(fā)布的奶業(yè)“十三五”規(guī)劃，第一次明確奶源戰(zhàn)略定位，為食品安全標(biāo)志性產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)代化代表性產(chǎn)業(yè)等。其中就明確提出，到2020年，中國乳業(yè)奶源自給率、100頭以上規(guī)模養(yǎng)殖比重達(dá)到70%。中小牧場的轉(zhuǎn)型升級仍將是今后五年國內(nèi)牧業(yè)發(fā)展的核心主題。但目前奶源自給率已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于70%，在60%左右，前兩年在80%，下降快速非常快。
定價權(quán)保衛(wèi)戰(zhàn)
客觀來講，中國乳業(yè)需求還在增加。雖然這幾年增長在放緩，但還是在增長通道中。供給在下降，需求在增長，空檔就是外資乳企的市場。外資乳企在中國市場份額持續(xù)擴(kuò)大后，中國乳企的定價權(quán)就會喪失。
如果奶源供給越來越少，另一個更關(guān)鍵問題是，一線品牌在國內(nèi)降低奶源基地時，大部分用國外奶源，還能在中國立足嗎？“十三五”奶源規(guī)劃出臺很及時，站位也很高，但現(xiàn)在一定程度上還沒有扭轉(zhuǎn)整個行業(yè)的趨勢。
就中國乳企來說，原來依托于中國的原料和市場，現(xiàn)在依托國外的原料和中國的市場，因?yàn)橹袊酿B(yǎng)殖成本高。那么，中國的牧業(yè)就出現(xiàn)失守狀態(tài)，以此傳導(dǎo)下一步可能乳業(yè)也會失守。那么，就會從跨國背奶粉，轉(zhuǎn)變?yōu)榭鐕撑Ｄ獭?br />對于中國目前中小型牧場大量退出的問題，事實(shí)上是利益連接機(jī)制出了問題。
目前，中國的中小牧場成本高、效率低是普遍現(xiàn)象。一頭奶牛普遍一天的生活成本是140元左右。國外的成本非常低，首先不用圈養(yǎng)，天然牧場，飼料一部分來自天然草場，光這兩方面成本就會下降很多。
傳導(dǎo)至牛奶成本，國內(nèi)的牛奶成本幾乎比國外高50%。比如新西蘭的牛奶成本是2.6元左右，國內(nèi)牛奶成本價是3.5元左右，而收奶價格是3.4元左右，所以基本是全行業(yè)虧損。而人家新西蘭還能夠有利潤。
由于國外乳品價格非常低廉，加之國內(nèi)復(fù)原乳（注：奶粉勾兌還原而成的牛奶）盛行，乳企都在瘋狂購買進(jìn)口大包粉，導(dǎo)致國內(nèi)奶源銷路受阻。僅僅幾年時間，國內(nèi)奶源就從“供不應(yīng)求”變成了“供過于求”，長此以往，中國奶源的供應(yīng)就會被擠壓。
所以，中國乳業(yè)的整個上游產(chǎn)業(yè)競爭力跟國外乳企沒法比。
牧場成本過高
目前，奶業(yè)在整個國民經(jīng)濟(jì)中占比并不高，只達(dá)0.5%。整個奶業(yè)是農(nóng)業(yè)的附屬產(chǎn)業(yè)，下游連著加工品牌市場，上游連著種植，養(yǎng)殖，農(nóng)戶，所以它是一個中軸產(chǎn)業(yè)。一度在國際上，衡量一個國家農(nóng)業(yè)的發(fā)達(dá)程度，就看奶業(yè)、草業(yè)，奶業(yè)是整個農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的標(biāo)志。如美國，奶業(yè)很發(fā)達(dá)，草業(yè)如苜蓿草、葉脈草種植也很發(fā)達(dá)，這是農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的標(biāo)志，說明這個產(chǎn)業(yè)發(fā)展很好。
因此，要扭轉(zhuǎn)這一現(xiàn)狀，就必須解決牧場成本高、效率低這兩個問題，中國的牧業(yè)就能生存下來，乳業(yè)的基礎(chǔ)就還在。這是一個整體產(chǎn)業(yè)設(shè)計的問題，比如牧場，首先要有社會化的服務(wù)體系，有獸醫(yī)中心，繁育中心，供應(yīng)鏈中心，信息化中心。
國外為什么養(yǎng)殖成本低？因?yàn)樯鲜鲞@些中心都已經(jīng)發(fā)展為社會化服務(wù)模式，牧場把牧場養(yǎng)殖的事兒做好，養(yǎng)牛的只管養(yǎng)牛，配種的有配種公司，保健的有保健公司，國家會給社會化服務(wù)體系大量補(bǔ)貼。雖然是社會化，但國家建起了這一體系，這樣成本就會很低。中國現(xiàn)在是企業(yè)辦社會，很多方面比較薄弱，所以在國際上沒有競爭力。政府的政策要對接，獸醫(yī)要自己養(yǎng)，配種員也要養(yǎng)，成本很高。成本高較終是牛奶的生產(chǎn)制造成本高，喪失了國際競爭力。
客觀上講，因?yàn)槌杀镜停瑖饽谭蹆r格確實(shí)有優(yōu)勢，國內(nèi)乳企從國外進(jìn)口后，企業(yè)利潤會做得很好，企業(yè)整個年報非常漂亮，但國內(nèi)牧業(yè)的年報就非常糟糕，形成剪刀差。
“整合+托管”牧場模式
其實(shí)，在國外看的是整個產(chǎn)業(yè)體制，比如乳業(yè)的、牧業(yè)的，再去看利潤率是多少來衡量。但國內(nèi)，乳業(yè)看乳業(yè)的，牧業(yè)看牧業(yè)的。這樣不對稱狀態(tài)下，不管那一邊出了問題，就是中國的乳業(yè)產(chǎn)業(yè)出了問題。
在以色列一般的牧場，只需做好飼喂和擠奶兩項(xiàng)工作。牧場其他工作如配種繁育、獸醫(yī)保健、糞污處理、牛奶檢測、甚至中小牧場的全日糧制作等全部由專業(yè)的服務(wù)機(jī)構(gòu)完成。以色列奶業(yè)協(xié)會同奶牛養(yǎng)殖協(xié)會、國家繁育中心、獸醫(yī)服務(wù)中心和區(qū)域性的飼料配送中心為奶農(nóng)提供了完善的服務(wù)。
今年，國家層面和以色列簽訂了乳業(yè)三年行動計劃，通過引入已以色列管理系統(tǒng)，中國牧場成本、效率會得到有效管控，使得整個乳業(yè)根基逐步穩(wěn)固。目前，這個乳業(yè)三年行動計劃的落地企業(yè)就是中鼎牧業(yè)。
目前，中國奶牛總存欄中的70%仍處在千頭以下的中小牧場和養(yǎng)殖戶，普遍存在著單產(chǎn)低、效益低、養(yǎng)殖水平低和成本高、風(fēng)險高、管理難度高的“三低”和“三高”問題，直接制約中國奶業(yè)發(fā)展。
針對這些問題，我們所嘗試的是通過“整合+托管”牧場模式，提高奶源基地的專業(yè)化程度，提升中小牧場的養(yǎng)殖和繁育水平，使牛群比例更加合理，接管牧場后，泌乳牛單產(chǎn)整體提升30%左右，而規(guī)模化飼料集中采購使得飼喂成本下降了10%左右，提高了每個牧場的盈利水平。
實(shí)際上，我們的殺手锏則是“五統(tǒng)一”，即供應(yīng)統(tǒng)一、銷售統(tǒng)一、技術(shù)統(tǒng)一、人力統(tǒng)一和財務(wù)統(tǒng)一，取消一切中間環(huán)節(jié)，降低成本、提高效益。舉個例子，中鼎牧業(yè)通過細(xì)化分析飼料的綜合成本，保證供應(yīng)商合理利潤的基礎(chǔ)上，綜合控制成品價格，確保公司與單體牧場相比，采購成本降低10%-20%，有效提升資金周轉(zhuǎn)效率。
目前，我們正在和國家發(fā)改委，農(nóng)業(yè)部溝通，復(fù)制類似以色列模式的生產(chǎn)體系和模式，爭取通過引進(jìn)研發(fā)技術(shù)和信息化平臺，將目前中國70%的中小牧場上到一個平臺。只不過以色列是國家的整個社會服務(wù)體系，中國的設(shè)想是由企業(yè)來做支撐。
如果這一體系能夠建立起來，全中國的中小牧場都能夠進(jìn)入一個組織體系，這樣所有的環(huán)節(jié)水分都會被擠出去。產(chǎn)品的品質(zhì)提高了，生產(chǎn)效率提高了，成本降低了，國內(nèi)的牧場、乳品就能跟國際接軌。雖然不可能到同一競爭層面，但可以縮小差距，爭取更多的生存可能。